2024 是鴻海大豐收的一年。Q4 單季營收達 2.13 兆，全年累計營收則是 6.85 兆，雙雙創下歷年最佳紀錄。因為搭上 AI 熱潮，正確的決策搭配強勢的整合製造實力，自然帶動營收成長，連帶股價上演「大象飛天」的驚人漲幅，從 100 元左右攀升至 221 元高點，選舉帶來的「郭董陰霾」也一掃而空。
成功切入 AI 伺服器代工，令鴻海得以站上這波科技時代巨浪、逐漸擺脫過往「毛三到四」的薄利代工模式。外界預計鴻海在 2025 年將成全球最大伺服器供應商，董事長劉揚偉所領導的鴻海轉型計畫功不可沒。
搭上 AI 浪潮 鴻海早有佈局
運用全球科技產業首屈一指的製造能力，鴻海陸續拿下輝達（NVIDIA）多款產品代工訂單。旗下工業富聯獨家供貨輝達A100、H100 板卡，也是輝達最新 GPU HPC 平台，GB200 NVL72機櫃的獨家設計生產交付供應商。原本輝達的品牌伺服器（DGX）與準系統模組（HGX）兩種 AI 伺服器晶片基板訂單，最大供應商就是工業富聯，占有率超過50%。而且工業富聯具備從 GPU 模組到 L11 機櫃生產的能力，因此鴻海獨佔了在2024 年 Q4 開始量產的輝達 GB200 NVL72 機櫃供應也不奇怪。
負責生產 AI 伺服器的鴻佰，是工業富聯的子公司，而且鴻佰桃園南青廠已經由世界經濟論壇（WEF）選為全球第一家 AI 伺服器燈塔工廠，代表全球智慧製造和數位化的最高水準。然而，如今科技產業的訂單流向，不單純只考量技術，地緣政治風險也是重中之重。幸虧鴻海在美中貿易戰開打後早已先行佈局，雖然工業富聯是 A 股上市公司，但是鴻佰廠房位於桃園與墨西哥，全部不在中國生產。鴻海持續分散生產基地的努力，為營收創高做出關鍵的貢獻。
有輝達傲視全球的 AI 伺服器訂單加持，市場樂觀看待鴻海營收挑戰新台幣 7 兆元，雖然 2024 年差了一點並未達陣，但是一整年強勢的股價表現，讓鴻海重回科技業話題核心。而這一切成就，除了仰賴鴻海垂直整合製造能力，也要歸功於劉揚偉上任後重新定位業務重心、分散集團生產基地風險的核心策略。
去年8月，富士康科技集團董事長劉揚偉率領高階主管到訪鄭州廠區，與員工代表面對面座談交流。（資料照，取自富士康微信公眾號）
初上任危機四伏 劉揚偉化險為夷
「毛三到四」、「坐二望一」曾經是電子業的代名詞，即使鴻海貴為組裝代工產業龍頭，因為面臨中國紅色供應鏈的進逼，毛利率從草創階段的 20% 不斷下滑，大約在 2000 年以後長期僅約 6% 的水準，甚至在 2020 年 Q1 因為疫情的影響，毛利率降至 4.5% 低點，單季 EPS更僅有 0.15 元。2019 年劉揚偉接任董事長，除了要撫平接班過渡期的內部震盪，還要佈局美中貿易戰正熾的國際局勢，並且與創辦人郭台銘參選總統帶來的政治風波周旋；隨後不久，更得對抗疫情導致的停工威脅。
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儘管危機四伏，他仍獨具慧眼，提出「3＋3 策略」為鴻海畫下未來藍圖。在鴻海的關鍵轉折點上，劉揚偉的「3＋3 策略」思考十分周全。他在首度登上電視媒體接受財信傳媒董事長謝金河專訪時，說明鴻海找尋「下一個產業」要符合三大要件：產品至少能創造新台幣 3 兆元產值、年複合成長率達 20％、該產業必須與鴻海現有產品連結。劉揚偉當下看見的可能機會在電動車，但是 AI 伺服器同樣滿足條件。
劉揚偉加入鴻海前在美國創業，先後成立過主機板公司、IC 設計公司。在郭台銘選擇在接班人時，半導體專長又成為他出線的關鍵，更讓他有能力洞察生成式 AI 商機，推動鴻海跨入高速成長的伺服器領域。但是劉揚偉深知，鴻海的硬體製造垂直整合優勢，取決於龐大的組織能否安穩營運。劉揚偉一成為接班人，就在董事會下設經營委員會 9人小組，納入多個事業群的主事者，並積極推動世代交替；2024 年推出「輪值CEO」制度，讓鴻海不同事業群的總經理們學習從集團整體視野做管理決策，為鴻海培育未來接班梯隊。
新時代下的舊思維，是鴻海發展的最大阻礙，在過去非常長的一段時間內，鴻海幾乎可以與創辦人郭台銘劃上等號，稱得上是郭台銘的「一人公司」。然而這「一人公司」的強人領導路線，卻成了鴻海經營轉型、銜接時代的巨大阻礙。郭台銘長年帝王般的強人領導，令他手下經理人表現宛如聽令的「家臣」，無法建立專業化的決策與反饋機制。比方說，活用併購擴張、海量代工建立低成本供應鏈，雖然低毛利卻能支撐起龐大營收──郭台銘過去憑藉這種策略在電子代工業所向披靡。鴻海工廠所創造的大量就業機會，甚至讓中國領導人雙手奉上土地、水電、稅賦的優惠，邀請富士康前往中國各地設廠。
但是當比亞迪、立訊、聞泰等一眾紅色供應鏈崛起後，郭台銘與家臣們很晚才意識到這套「過時」策略的內部隱憂。一方面持續投資中國未能及早分散風險，導致在電池、面板、消費電子等眾多產品線，都發生技術人員與內部機密外流的風險，對手得以不停複製鴻海的模式，蠶食鴻海的訂單。
另一方面，當鴻海向日本收購夏普股權、到美國威斯康辛州佈局面板產線時，則犯下過度依賴中國經驗的重大錯誤。郭台銘錯以為帶著資本與就業機會，當地居民、企業與政府就會張開雙臂歡迎。其實各個產業、市場的特性不同，不可能只依賴同一套成功模式。不只是對其他市場經營環境的誤判，就連中國市場本身也改變劇烈。由於人力在內的多項基礎成本增加，2018 年鴻海財報三率一齊衰退，股價應聲下滑，當年市值蒸發高達 7000 億元，郭台銘更因此在股東會上親自向股東鞠躬致歉。
此外，郭台銘天真的政治想像、遲鈍的政治判讀，也不只一次帶給鴻海集團巨大的危機。2019 年經營層交棒、郭台銘參選、深超案等事件衝擊，鴻海股價跌至 67 元低點；2024 年郭台銘二度參選，急於表明自己能夠獨立做主、不受中國要脅，公然向中國嗆聲「要沒收鴻海，do it」，導致富士康遭中國兵分多路突襲查稅，鴻海股價又從 110-120 元跌至 94 元，最嚴重一日內市值蒸發上千億。經營環境日益複雜，更需審慎公司治理由種種不光彩的前例可見，郭台銘「一人公司」、「所有權＝經營權」的思維，在過去十年內帶給了鴻海可觀的傷害，甚至延遲了鴻海轉型的時間。郭台銘遲鈍的政治判斷，也令鴻海走了不少的冤枉路，承擔了不必要的風險。
因此在劉揚偉上任後，雖然瞄準前瞻技術與潛力產品市場的「3＋3 策略」備受矚目，但是對鴻海內部而言，決策機制改變才最為深遠。經歷營收與股價收穫期的 2024 年，劉揚偉在 2025 年初舉辦的天下經濟論壇 CWEF 冬季場，公開說明自己的經營方針。演講重點包含：全球政經局勢展望、軟體硬體發展不平衡、所有權與經營權分工、人才培育。
劉揚偉特別指出所有權與經營權分工，就是要扭轉鴻海老化過時的決策機制，邁向現代化的公司治理。事實上，鴻海過去股價長期低迷，本益比長期處於 10 倍以下，與郭台銘時代決策不透明不無關聯。直到鴻海採取經營委員會決策、輪值 CEO 等新制度，加上劉揚偉善於與外資溝通，鴻海才建立起經營表現改善的全新基礎。2021 年劉揚偉初登電視專訪，謝金河便建議鴻海當務之急為提升本益比，以 800 億、1000 億美元市值為目標，屆時鴻海可以躍升為國際級的大咖，對外併購整合力道也會增強。
