談判其實是一場心理調查。各位只需要做我公司建議所有客戶做的簡單準備，就能信心十足地上場。列出可能派上用場的重要談判工具，例如替每一場談判量身打造的標籤與校準型問題。壓力兵臨城下時，不要急著站出去，要做好最萬全的準備。
在詳細介紹談判準備之前，先提醒大家一件事：有的談判專家把預做演練奉若神明，建議客戶先寫好劇本。談判會如何開展、協議會採取什麼形式與內容，統統先預設好。依據我公司的經驗，我認為良好的初期準備，將至少替每場談判帶來七比一的時間報酬率，省下反覆談判與釐清執行辦法的工夫。
娛樂產業為了宣傳銷售用途，會用被稱為「一頁」（one sheet）的單一文件摘要產品特色。我們也可以模仿這個概念，利用談判的「一頁總整理」，摘要列出上場時會用到的工具。
談判總整理分為五部分：
第一部分：目標
想一想最理想與最糟糕的情形，但只寫下代表最佳結果的特定目標。談判專家一般會建議靠列清單做準備：你的底線、你的真實目標、達成目標的方法，以及你要如何反駁對手的論點。然而，這種典型的準備法有幾個問題。首先，這種方法缺乏想像力，可以預見談判互動將變成各退一步的討價還價。換句話說，的確會談出結果，但通常是普普通通的結果。傳統準備的重點與最大的弱點，在於「BATNA」。
費雪與尤瑞在一九八一年的暢銷著作《哈佛這樣教談判力》中提出「BATNA」一詞，意思是「談判協議的最佳替代方案」（Best Alternative To a Negotiated Agreement）。簡單來講，就是談判失敗時的最佳選項、最後的退路。舉例來講，如果你想賣掉自己的二手車BMW 3系列，如果已經有車商提供書面開價，願意用一萬美元收購，把車賣給那家車商，就是你的「BATNA」。「BATNA」的問題是我們會落入「無魚，蝦也好」的陷阱。研究發現，人類在碰上談判這種複雜的高壓情境時，只能維持有限的專注力。因此，一旦開始談之後，我們很容易被最影響心理的事吸引過去。此時，我們因為一直想到「BATNA」，「BATNA」變成了我們的目標、我們開口要求的上限。我們花了數小時想著「BATNA」後，只要是比那好的選項，心中就會讓步。
「別要求太多」的念頭實在太誘人。自尊是談判時十分重要的關鍵，許多人會設定小目標，以求保護自尊。目標設得很低時，很容易就能說談判成功了。因此，有的談判專家表示，許多人以為自己設定了「雙贏」（win-win）目標，但其實只是擁有「有就好」（wimp-win）心態。這種類型的談判者把目光放在底線，最終也只拿到底線。
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如果重點不能擺在「BATNA」，那要擺在哪裡？我一向告訴客戶，做準備時，應該想著極端的結果：最佳與最糟結果都要想一想。知道最理想的情況是怎麼樣，最糟是怎麼樣，就會不再害怕。因此，各位要找出自己無法接受什麼，也要知道最皆大歡喜的結果是什麼，不過別忘了，在準備階段，我們尚未從另一方身上得到資訊，因此最好的結果，很可能還勝過想像。記住，永遠不要覺得「這樣就好」，即使有好東西也不爭取。把心態調整好，要自己有彈性，就能帶著制勝的心態坐上談判桌。
舉例來說，假設你想賣掉舊喇叭，因為你需要一百美元買新喇叭。如果一直想著最少要拿到一百，聽見有人說要出一百，你就會鬆懈，最後就只拿到一百。然而，如果知道舊喇叭在二手音響店可以賣到一百四，可以把目標價提高到一百五，如果有人出更高，當然更好。
我建議客戶要想像最佳／最糟情形，讓心中有個底。不過，做談判準備時，把目光放在最高目標就好，靠著人性心理，給自己全力以赴的動力，讓自己覺得只要有任何條件不符合目標，就是「失去」。學界過去數十年來的目標設定研究發現，設定明確、挑戰性高、但有可能辦到的目標，最後得出的結果，將勝過沒設目標或只是「盡力而為」的組別。談判的基本道理就是「要得多（要說出來），得到的也多」。
設定目標的四步驟包括：
■設定樂觀但合理的目標，而且要定得一清二楚。
■寫下來。
■與同事討論目標（話說出去之後，我們就比較不容易臨陣退縮）。
■把寫好的目標帶進談判。
第二部分：摘要
用一兩句話做摘要，寫下已知事實：為什麼會有這場談判。除了為自身著想的「我要什麼」，我們還得有可以和別人談的東西。此外，我們得準備好用戰術同理心來回應另一方的主張；除非另一方不會談判，否則他們會用對自己有利的方式詮釋事實。一開始，就要讓雙方有共同的理解。各位得先清楚描述情形，才有辦法就事論事。你為什麼要談判？你想要什麼？對方想要什麼？為什麼？你必須用對方會回答「沒錯」的方法摘要情況。如果對方沒說出這兩個字，代表尚未抓到重點。
第三部分：標籤／清查指控
準備三至五個標籤，清查指控。預測你剛才摘要的事實，將帶給另一方什麼感受。用簡潔的方式，寫下對方可能提出的一切指控—再不公平、再荒謬也一樣。接著，替每一項指控想出標籤，不要超過五個，接著角色扮演一下。
不論是什麼情境，幾乎都可以靠著後列的標籤填空，從另一方口中挖出訊息，或是削弱指控的力道：
____________對您來說似乎很重要。
您似乎不喜歡____________。
您似乎很重視____________。
看來____________會讓事情容易一點。
您似乎不願意____________。
舉例來講，如果你正在重談公寓租約，希望能分租，但也知道房東反對，你可以準備的標籤包括： 「您似乎覺得分租不是好事」，或「您似乎希望房客別來來去去」。
第四部分：校準型問題
準備好三至五個校準型問題，找出自己和對方看到的事，挖掘潛在的破局因素並加以解決。談判高手不只會看對方表面上的立場（對方要求什麼），還會找出潛藏的動機（是什麼讓他們想要那樣東西）。動機來自對方擔心的事、希望的事，甚至是渴求的事。
哈利波特作者J•K•羅琳（J. K. Rowling）寫過一段話，很能說明這個概念： 「你必須接受其他人的事實。你以為事實是可以談的，你說了算。你必須接受，我們眼中的事實和你眼中的事實一樣真實；你必須接受自己不是上帝。」
有幾個「What」（什麼）與「How」（如何）問題，幾乎可說是一體適用，例如：
我們試圖想做到什麼？
那件事值得做的理由是什麼？
主要議題是什麼？
那會如何影響事情？
眼前最大的挑戰是什麼？
這件事和目標的關聯是什麼？
靠問問題，找出讓談判破局的幕後人士，如果是由委員會負責執行協議，委員會的支持是關鍵。請視情況運用校準型問題，找出不在談判桌上的人士的動機：這件事將如何影響您其他的團隊成員？沒參加這場會議的人，他們多支持這件事？您同事認為這方面最主要的挑戰是什麼？靠問問題，找出讓談判破局的議題，並加以解決
會在內部影響談判的人，通常是最想維持現狀的那群人。改變現狀可能讓那群人臉上無光，就好像他們先前做得不好，所以才需要改變。此類談判棘手的地方，在於如何在改變時替對方保留面子。
各位會很想把焦點放在錢上頭，然而你得先放下錢的事。談判有高到驚人的比例，重點其實是自尊、地位、自主權，以及其他無關金錢的需求。
我們要考量的重點是對方覺得自己會失去什麼。永遠別忘了，「失去」帶來的痛苦，永遠至少是「得到」帶來的喜悅的兩倍。
舉例來說，談判桌對面的那個人，雖然他需要安裝你賣的新型會計系統，但一直猶豫不決，因為四個月後，他將接受年度績效考察，不想在那之前搞砸任何事。因此，你該做的不是降價，而是自請在他主管面前美言幾句，並且讓對方安心，保證絕對在九十天內裝好系統。靠問問題，挖掘讓談判破局的深層議題，我們要解決的事，究竟是什麼？您面臨的最大挑戰是什麼？與我們合作會如何影響事情？如果您不行動，會發生什麼事？不行動要付出的代價是什麼？做成這筆交易，可以如何在您公司引以為傲的事情上，助您一臂之力？
這幾個問題十分類似，可以一次拋出兩三個，協助對方從不同角度思考同一件事。當然，每個情境都不一樣，然而問正確的問題，將可讓對方透露自己想要什麼、需要什麼—還能鼓勵他們從我們的角度看事情。準備好在對方回答校準型問題後，替答案貼上標籤。
事先準備好標籤的好處，在於我們將可快速把對方的回應，再度拋到他們身上，讓他們不斷說出新資訊，解釋先前的答案。事先準備好填空式標籤，當場就不用再花太多力氣去想：
____________似乎很重要。
您似乎覺得，我的公司適合____________。
您似乎在擔心____________。
第五部分：除了錢，另外可以提供的東西
列出對方手中擁有、可能極具價值的東西。問一問自己： 「對方如果給我們什麼，我們就算沒錢也願意做？」各位可以回想一下前文律師協會的故事：和我接洽的聯絡人，希望盡量壓低訓練費，好讓自己在董事會面前有面子。最後我們雙方想出解決辦法，除了基本費用，他們讓我登上律師協會的雜誌封面。對他們來講，讓我上封面不需要什麼成本，卻讓我答應授課的意願大增。
作者介紹｜克里斯．佛斯 Chris Voss、塔爾．拉茲 Tahl Raz
克里斯．佛斯 Chris Voss是全球知名的談判技巧實務人員與大學教師，顧問公司「黑天鵝集團」（The Black Swan Group）創辦人與主持人，平日提供財星五百大企業（Fortune 500）複雜情勢談判訓練課程與顧問服務。目前任教於南加大馬歇爾商學院（Marshall School of Business），以及喬治城大學麥克唐納商學院（McDonough School of Business），也於哈佛法學院、MIT史隆管理學院（Sloan School of Management）、西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）等頂尖大學授課。塔爾．拉茲 Tahl Raz致力於推廣有助於個人和組織改變成長的大觀念與好故事。得獎記者，著有《紐約時報》（New York Times）暢銷書《別自個兒用餐》（Never Eat Alone）。研究與寫作之餘擔任企業主管教練，授課內容為正在改造工作新世界的各股力量。數家全國性公司編輯顧問。
