編按：現在ETF當紅，但在1970年代，被動投資卻被市場冷落。雖然投資人、金融圈不挺，約翰伯格仍堅持被動投資理念，推行指數型基金，10年後終獲投資人支持，ETF也得以誕生，成為當今家喻戶曉的投資標的。
柏格的愚行
本章探討第三種市場力量：反向定位（Counter-Positioning）。我發展出這個概念，用來描述身為策略顧問及股權投資人經常觀察到、但很多人不甚了解的一種競爭動態。我必須承認，這是我最喜歡的一種市場力量，一方面因為這是我創始的概念，另一方面是因為這力量是高度的反向操作。我們將從傳統的競爭力指標看到，一些在位者似乎堅不可摧，但反向定位可能是打敗在位者的一條途徑。
我現在要談的這個案例，就是這一種競爭：先鋒集團（Vanguard Group）對主動型股權管理（active equity management）業務發動攻擊。現在大家都知道，先鋒集團是低成本被動指數型基金（passive index funds）的典型代表，靠著這種基金類型成為全球最大的資產管理公司。不過，先鋒集團創辦人約翰．柏格（John C. Bogle）創立公司之初，面對的是一個很不同的世界，當時主動型股權管理當道。所以，我們來看看柏格的故事。
1975年5月1日，柏格成功說服不情不願的威靈頓管理公司（Wellington Management）董事會支持他新創先鋒集團。從先鋒集團的章程可以看出，該公司的理念非常不同於主流：這家新創的投資管理公司將推出一檔只追蹤股市大盤指數的股票共同基金，不採行任何主張主動型股權的管理。不僅如此，該公司也「以成本價」經營，由公司管理的基金吸收成本，把全部報酬還給股東。翌年，該公司又推出第三項創新：先鋒成為免收銷售費的基金（no-load fund），亦即不收取銷售佣金。
縱使在最好的境況下，創造全新的東西都是相當艱難的事，先鋒也不例外，產品孕育期長，誕生時痛苦。柏格的理念根源遠溯至他在普林斯頓大學大四時的論文，那是二十五年前的1950年所撰寫的。富國銀行（Wells Fargo）於1969年首創指數型基金，引起柏格的注意。（譯註：很多人誤以為世上第一檔指數型基金由先鋒集團推出，其實是富國銀行，但富國銀行的這檔基金只有機構投資人及大型退休基金能購買，個人投資人不能購買。先鋒推出的是第一檔開放大眾購買的指數型基金。）柏格也從基礎的學術理論汲取靈感，特別是保羅．薩謬爾森（Paul Samuelson）在1974年發表於《資產組合管理期刊》（The Journal of Portfolio Management）上的一篇開創性論文，這位諾貝爾經濟學獎得主在該文中擬想一檔讓投資人只需追蹤大盤的基金。
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柏格設法吸引有名氣的承銷商，他在1976年8月正式推出「第一指數投資信託基金」（First Index Investment Trust），但是市場對該基金的接受度並不踴躍（如此形容，算是客氣了），投資人只購買了1,100萬美元。這檔基金推出不久後，薩謬爾森在其《新聞週刊》（Newsweek）專欄中予以稱讚，但這讚美沒能為先鋒帶來多少助力，到了1977年中，這檔基金規模只達到1,700萬美元。先鋒的營運模式仰賴他方代銷，推出指數型基金的背後理論認為，股票經紀人在幫助客戶挑選主動型基金方面毫無助益，想當然爾，這些被你認為對客戶沒助益的經紀人，怎麼會樂意推銷先鋒的這檔基金呢？
在投資業的自我利益洪流中游泳，自然是困難重重，但柏格執拗地緊抓新的事業模式，好鬥好強地在這場戰役中堅定奮戰。當然啦，在面對主動型管理的鐵律時，先鋒的基金具有一個基本優勢：主動型基金的平均毛報酬率必須起碼等於大盤報酬率，但由於它們的收費明顯高於被動型基金，以至於平均淨報酬率總是低於被動型基金的平均淨報酬率。再加上，並無明顯的序列相關證明主動型基金報酬率具有擊敗大盤報酬率的能力，換句話說，今天的贏家明年未必是勝出者，無可避免的結果是，平均而言，主動型基金的報酬率表現輸給大盤，參見＜圖表3-1＞。
＜圖表3-1＞主動型美國股票基金報酬率擊敗美國股市大盤報酬率的比例（圖／商業周刊-《7大市場力量》）
先鋒的起始資本慘淡，接下來管理的資產規模慢慢增加，把愛塞特基金（Exeter Fund）併入旗下也有所增益。就這樣，公司慢慢地達到了一個像樣的規模，如＜圖表3-2＞所示。不過，仍然得再過十多年，先鋒才達到充分脫離地心引力的成長速度，不過，一旦它開始飛升，其升弧極其驚人，到了2015年年底，先鋒管理的資產已超過3兆美元。
＜圖表3-2＞先鋒管理的資產規模（1975年 - 2015年）（圖／商業周刊-《7大市場力量》）
指數股票型基金（ETFs）的問市，也為先鋒的成長添了把火，ETFs大多是仿效先鋒開創的低成本及被動投資管理方法。一開始的涓流，現在已經變成了洪流，如＜圖表3-3＞所示，從2007年到2013年的七年間，主動型共同基金規模下滑了6,000億美元，ETFs和國內股票共同基金規模則是增加超過7,000億美元。
＜圖表3-3＞各類型基金的累積投資流量（圖／商業周刊-《7大市場力量》）
反向定位vs.破壞性技術
已故哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）的學識，以及他對於技術變化動向的精闢洞察，讓我受益良多。企業界太熟知他的研究論述了，因此我有義務把自己的反向定位論點拿來和他的破壞性技術（disruptive technologies）論點相比較。
反向定位的核心，是發展一個歷經時日有潛力取代舊事業模式的新事業模式，廣義來說，這就是一種破壞。不過，當我們考慮到「破壞性技術」的更確切含義時，事情就變得更複雜了。看看以下例子：
．柯達vs.數位照相術：這是一種破壞性技術，但不是反向定位。
．In-N-Out漢堡vs.麥當勞：這是反向定位，但不是破壞性技術（不涉及新技術）。
．網飛串流事業vs.透過有線電視的家庭票房（HBO）：這既是反向定位，也是破壞性技術。
從上述例子可以看出，這兩個概念並不同義，或者更正式地說，這是多對多映射（many-to-many mapping），更概括來說也是如此：所有市場力量與破壞性技術之間的關聯性是多對多映射。前言提到，事業的潛在價值 = [市場規模]×[市場力量]，由於「破壞性技術」的概念沒有告訴我們關於市場力量的部分，因此也就沒有事業潛在價值的部分。所以，「破壞性技術」只是策略靜態學的附註內容。
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到了本書的第二部「策略動態學」，克里斯汀生的洞察與論述就有更大的關聯性了。在本書第二部，我們將學到，發明是市場力量的第一原動力，發明未必引領出市場力量，但有時可能創造出可建立市場力量的環境。當然，破壞是發明帶來的結果之一。
反向定位的觀察
以下提供一些有關於反向定位的觀察，對策略師特別有用。
如前言所述，我們必須站在與競爭者對立的角度來考慮市場力量，實際上與含義上皆然。這一點在思考反向定位這種市場力量時，尤其重要，因為這種市場力量只適用相對於在位者，並未推論這種市場力量相對於也使用新事業模式的其他廠商情況，所以反向定位只是一種部分策略。為了確保創造價值，競爭者必須用某種市場力量來應付其他類似的競爭者。例如，In-N-Out漢堡用反向定位的市場力量來對付麥當勞，但在面對Five Guys Burgers and Fries漢堡之類的競爭者時，這種市場力量完全幫不了In-N-Out漢堡。
如同在討論附帶損失的種類時所言，認知偏誤可能導致在位者不跟進挑戰者的新事業模式。但是挑戰者的姿態可能會影響在位者的這個決定，促使在位者改變心意，改而跟進。挑戰者如何避免這種情形呢？在事業起升時，挑戰者應該避免大聲宣傳自己的優越性，克制這種衝動，擺出敬重在位者的調子。這種行為或許能導致在位者延遲客觀認知，讓挑戰者在新事業模式上取得搶先起步優勢。
反向定位不是一種排他性的市場力量源頭。前面兩章介紹的市場力量（規模經濟與網路經濟）是獨家市場力量：市場上只能有一家具有這種市場力量的公司。這反映於我剖析市場力量強度時的「競爭地位」這個部分，要實現前面兩種市場力量，市場上只能有一家具有優勢競爭地位的公司。反觀，市場上可能（事實上是經常）存在許多挑戰者以反向定位來對抗在位者。
反向定位挑戰是最困難的管理挑戰之一。2008年我開始於史丹佛大學授課，諾基亞是智慧型手機領域的領先者，到了2014年，諾基亞已經從這個市場上消失了。諾基亞的執行長史蒂芬．艾洛普（Stephen Elop）在2011年時寫的備忘錄〈燃燒的平台〉（Burning Platform）貼切地描繪了反向定位在位者的深切沮喪：
當競爭者對我們的市場占有率放火時，諾基亞怎麼做呢？我們落後，我們錯過大趨勢，我們流失了時間。在當時，我們以為自己作出了正確決策，但從後見之明來看，我們現在發現，我們已經落後多年。
首批iPhone在2007年出貨，到現在，我們仍然沒有一個體驗與之相近的產品。安卓（Android）手機兩年前才問市，但這星期，它們已經在智慧型手機銷售量上取代了我們的領先地位。真是令人難以置信。
諾基亞執行長史蒂芬．艾洛普
雖然這不是必然的情形，但我注意到一個經常重複上演的、有關於在位者如何反應反向定位挑戰的劇情。我稱為「面對反向定位挑戰的五階段」：
當市場侵蝕變得嚴重時，反向定位的在位者承受必須採取行動的巨大壓力，但在此同時，他們也承受不能破壞傳統事業模式的巨大壓力。這種雙重壓力的常見結果是什麼？我們可以稱為「淺淺地涉足（dabbling）」：在位者把腳趾涉入水中，但拒絕對挑戰作出夠重大的回應。
1. 市場占有率快速增加2. 強勁的獲利力（或至少呈現這樣的前景）
1. 市場占有率流失2. 無法反制新進者的行動3. 最終，管理階層動搖4. 屈從，但往往太遲了
挑戰者的優勢
一個地位牢固、具有明確市場力量的在位者，非常難對付，這是不言自明的事，除非這在位者很長一段期間表現得很無能，否則挑戰該公司往往是輸家賽局，這種賽局一點也不好玩。超微半導體公司長期奮戰，仍無力於擺脫英特爾的陰影，就是一個例子。
話雖如此，仍然有戰術可以把在位者的長處轉化為弱點，扭轉乾坤。拳王穆罕默德．阿里（Muhammad Ali）臨機應變，使用他的「邊繩誘敵」（Rope-A-Dope）戰術，擊敗強悍的對手喬治．福爾曼（George Foreman）：阿里利用福爾曼的直進風格與信心，誘使他拼命出拳，消耗他的體力。
在商場上，這種逆轉很少見，因為競賽通常持續很長一段期間，所有各方深思熟慮，縱使在位者出現片刻的閃失，也不會為挑戰者構成一個足夠的好時機。唯一值得下注的是，儘管在位者做著最擅長的事，挑戰者仍然有可能顛覆局勢。一個英明的反向定位挑戰者必須利用在位者的優勢，因為就是這個優勢形成了障礙（附帶損失）（譯註：若跟進採用挑戰者的新事業模式，可能對在位者的現行事業模式構成相當大的附帶損失，考量到附帶損失，使得在位者決定不採用新事業模式。）。
反向定位的力量
就反向定位來說，市場力量中的「競爭地位」是二元性：挑戰者採用異端的事業模式，在位者使用舊的事業模式。這種市場力量的「產業經濟特性」，指的是新事業模式的核心特性：新事業模式必須比較優異，必須導致在位者預期採用新事業模式時，既有事業將蒙受附帶損失。這些層面決定了市場力量的強度，參見＜圖表3-12＞。
＜圖表3-12＞市場力量強度決定因子（圖／商業周刊-《7大市場力量》）
作者介紹｜漢米爾頓．海爾默
耶魯大學經濟學博士，職涯從事商業策略顧問、研究與教學工作，創辦深度策略顧問公司（Deep Strategy），為包括奧多比（Adobe Inc.）、安捷倫科技（Agilent Technologies）、課思來（Coursera）、惠普科技（Hewlett-Packard）、約翰漢考克互助人壽保險（John Hancock Mutual Life）、明導國際（Mentor Graphics）、網飛（Netflix）、瑞侃（Raychem）、聲破天（Spotify）在內的大客戶主持超過兩百項策略計畫。過去二十年，他利用自創策略概念，成為主動型股權投資人，聯合創辦策略資本公司（Strategy Capital）並擔任投資長。海爾默博士在史丹佛大學經濟學系教授商業策略逾十年，直到 2018 年。
