今日的我們難以回想巴菲特還不是名人的時期，不過，小型的電視台與報社經營者「大都會公司」（Capital Cities），在1986年買下廣電龍頭「美國廣播公司」（ABC）時，很少人聽過背後出資18％的那個人。當時一小群投資者已經知道巴菲特是厲害人物，華爾街也正在認識他，但一般大眾尚未聽過這位來自奧馬哈的低調分析師。然而，巴菲特隨即成為美國的企業大師，被全球媒體瘋狂追逐，一般民眾透過他了解商業世界，美國最優秀的金融界人士也開始關注他的發言。
只是，1986年時，沒有人預料到巴菲特即將打造前所未有的帝國。他在接下來的數10年間，靠著一次又一次的購併，在2024年2月打造出價值超過8800億美元的公司。即使是我們這些老朋友，也對這個龐大的規模深感敬畏。康寧漢的這本書，全面剖析巴菲特經驗所展現的智慧，以及他如何打造出一個屹立不搖的組織。
認識巴菲特後，擁有全世界最珍貴的「非董事」董事
我在1969年時，透過共同的朋友認識巴菲特，那位哈佛商學院的友人當時正跟著他一起投資。認識巴菲特可說是三生有幸，我這輩子還沒碰過這麼聰明的人。不久後我飛到奧馬哈，邀請他一起加入大都會通訊（Capital Cities Communication）的董事會，但最後沒有成功。他說我「乘數（multiple）過高」，我說不會。他說他不當董事，但如果有需要的話，可以當我最好的聽眾，因此我得到最好的結果：擁有全世界最珍貴的「非董事」董事（我怎麼可以如此幸運？）對了，順帶一提，關於乘數的事，我是對的！
我還記得美國廣播公司即將成交之際，巴菲特告訴過我的一番話。他提醒我，我以前那種一人打天下、不受矚目的快樂生活即將結束。新責任將在大大小小的事情上改變我的人生，尤其是我即將主持一家電視網，再也無法像從前那樣隱身於幕後，然而我是否準備好面對這麼重大的轉變？
其實巴菲特自己也一樣，即將展開萬眾矚目的生活。大都會公司變成美國廣播公司後，巴菲特加入我們的董事會。他原本就是《華盛頓郵報》（Washington Post）的董事，這下子更是經常出現在紐約與華盛頓，在全國媒體面前曝光。他依舊推辭採訪與演講邀約，然而木已成舟，精靈已經被放出瓶外，而且這個精靈唱作俱佳、魅力四射。事後回想，我們這些老朋友，早就知道巴菲特多麼獨特、具有魅力。媒體會被他吸引，全球民眾會對他產生興趣，一點也不令人意外。
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距離大都會公司以30億美元收購美國廣播公司，已經過了近40年。當時那是史上最大樁的非石油購併案——不過，和今日的購併案相比是小巫見大巫。巴菲特在那段時期打造的事業，更是以超越等比級數的速度成長。由於波克夏一路穩定成長，幾乎無人注意到巴菲特個人的事業轉變。一開始，他是很早就嶄露頭角的「選股人」，接著這位投資者轉型成全球龍頭集團的執行長。康寧漢這本書巧妙記錄了這個轉變，他靠著多年研究波克夏與書寫巴菲特的經驗，幫助讀者了解巴菲特是如何走到今天的。
我們這些早年就認識巴菲特的人，很清楚為什麼他和別人不同。
巴菲特著眼於企業長期的展望
他曾經說過有需要的話，他可以給我建議，而我的確也尋求他的智慧。我很快就見識到他看企業時，除了面面俱到，還著眼於長期的展望。我覺得我們之間的對話，可以開成一堂「初階購併課」——一堂他閉著眼睛都能教的課。當年我把所有的心力都放在大都會公司身上，一心想讓公司成長。已去世的丹．伯克（Dan Burke）是我在那些日子中非常優秀的夥伴，他負責公司的營運，讓我有時間做夢，巴菲特則協助我美夢成真。我不斷尋找更大型的電視台、電台、報社，以及我們可以買下並進一步提高價值的其他資產，而巴菲特正是這方面的大師，他讓波克夏以驚人的規模購併各式各樣的事業。每當我需要意見時，他永遠在我身邊，我從他身上學到很多，他則謙虛地反過來說是他向我學習。我成為波克夏董事2後，他依舊是令人敬佩的導師，給了我許多啟發。
巴菲特喜歡向具有創業精神的人士學習，他敬佩他們靠著好點子、衝勁，以及不屈不撓的精神，一磚一瓦打造自己的事業，也因此我們兩人都贊成權力下放式的管理哲學：謹慎挑選關鍵的管理人才，訂下整體的原則，然後就放手讓組織自己去做決定，拒絕事必躬親的誘惑。換句話說，不要養一條狗看門，然後又自己搶著發出汪汪聲。
不過，權力下放也非萬靈丹。我們時常警惕自己，在錯誤的環境下，權力下放隨後而來的是混亂與脫序狀態。雇錯了一個資深經理，就會一路影響一連串的聘雇決定，我們都曾遇過那種狀態。如果幸運的話，選錯人的事不常發生，而且可以及早發現。但沒那麼幸運的時候……不用我說，大家也知道會有什麼後果。
權力下放的管理方式很適合大都會公司，因為大都會是一個鬆散的組織，由獨立的小型營運單位組成，而且各單位通常距離遙遠。不過，正是因為大都會公司分散各處，我們一定得讓經理人完全明白我們希望他們做什麼。我們讓重視成本的精神成為公司的DNA。我們要負責營運的人自己做決定，而且向他們保證，會用長期的績效來評估他們，不會只看眼前的結果。每次開管理高層會議時，一定會強調我們的基本原則，側重每個人都有自主權。我們重申的次數，多到大家可以背出我們要說什麼。在每次的重大會議和年報（年度報告）的開頭，我們首先會指出以下信條：
權力下放是我們最基本的經營理念。我們的目標是竭盡所能找到最優秀的人才，然後把責任交給他們，給予必要的權力，方便他們做事。每個部門自己做決定，由公司管理階層負起基本責任。預算由負責的營運單位自己提出，每年訂定一次，每季審查一次。我們對公司的經理人有很大的期待，期待他們永遠注重成本，而且不能錯過銷售的良機。不過，最重要的是，我們希望他們能以優秀公民的心態管理自己的部門，使其能夠促進社區的福祉。
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預算控管是最基本的企業文化
我們的原則發揮了力量，經理人很自豪自己控管成本的功力。開預算會議時，大家常搶著當最厲害的省錢高手。預算控管是我們最基本的企業文化，也是我們的根基。不過，我們之所以能夠控制預算，還有另外兩個原因，第一是經理人的目標明確，而且他們為自己的專業能力感到自豪。獲利是他們的責任，部門的成敗與信譽也是他們的責任，他們認真看待自己管理的事業，獨當一面。第二個原因則是我們給經理人很高的報酬，我們的制度讓有績效、長期為公司奉獻的人，都會得到回報。
接著，在1986年時，我們完成美國廣播公司的購併案，公司規模一夕之間擴大為4倍，我們知道這是非常重大的轉變，一定得快速找出讓兩間公司快速整合的最佳方式。在交易結束幾天內，我們召集兩間公司的資深經理人，在公司外開了一場會議，重新規畫管理階層，開始適應新的員工數目。
巴菲特也參加了這場會議，並以Q&A的方式，重申我們的經營理念。後來這成為傳統，每年我們都會召開問答座談會，200多位經理人開始認識巴菲特獨特的思考模式。巴菲特天生就是做老師的料，說話深入淺出，我們的經理人甘拜下風，佩服他的智慧、幽默，以及分析事情時的引經據典。主管們知道他是一個精明、務實的人，但骨子裡又是樂觀主義者。
除此之外，巴菲特很懂得運用幽默，例如他在解釋用人之道時，告訴我們的主管：「你們應該找同時具備三種條件的人：人品、聰明的頭腦，以及精力。」然後又加上一句：「如果沒有人品，精力旺盛的聰明人會害死你自己。」
巴菲特的這句警語想告訴大家，員工的品格會影響公司成敗，我們的看法和他一樣。巴菲特深知必須由高層傳遞關鍵訊息，讓每個人知道自己該怎麼做。我們也認同這個上行下效的道理，平日靠著宣讀理念傳達訊息。剛才提到的「權力下放是我們最基本的經營理念……」那段話，結尾是：
以上都在講盈利的事，然而，沒有達成預算計畫沒關係，犯錯也沒關係，但必須是誠實的錯誤。如果你因為不道德或不誠實的行為，讓自己和公司名譽受損，那麼大都會／美國廣播公司不會給你第二次機會。
如果我還年輕，會想在這樣的公司工作，和公司一起成長。我希望你們也一樣。
我們試圖灌輸給大都會公司與美國廣播公司的價值觀，很類似波克夏及其子公司擁有的特質。波克夏旗下五花八門的事業，乍看之下沒有交集，然而事實上，如同作者康寧漢這本書告訴我們的，雖然波克夏的子公司跨足各種產業，但它們的共通點都是具備自主權、創業精神、精打細算與重視誠信等關鍵特質，這並非偶然。
巴菲特想和自己敬佩的人士一起工作，這點對他來說十分重要。他判斷一家公司時，第一個看的是管理階層的價值觀和自己相不相近。此外，他還讓波克夏組織的每個成員，都為了相同的價值觀而努力。
如同本書所述，波克夏之所以能有穩固的地基，得以永續發展，關鍵正是巴菲特打造的價值觀。
作者介紹｜勞倫斯．康寧漢Lawrence A. Cunningham
美國喬治華盛頓大學法學院教授，在價值投資和企業治理都頗具影響力的思想領袖。自1996年起編纂並出版《巴菲特寫給股東的信》（The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America），著有20多本知名著作，包括《親愛的股東：巴菲特、貝佐斯與20位高績效執行長的經營智慧》（Dear Shareholder:The best executive letters from Warren Buffett, Prem Watsa and other great CEOs）、《信任邊際：巴菲特經營波克夏的獲利模式》（Margin of Trust: The Berkshire Business Model）等。本書《巴菲特選好公司的9大原則》與《巴菲特寫給股東的信》特別獲得巴菲特允許，在波克夏股東大會現場販賣。
