楊文琪說，「台北101，7年順利完工開始營運，還在營運第五年就開始賺錢，真的是世界高樓之中難得的案例。」
台北101主要是靠出租商辦、購物中心，以及觀景台三個部分創造營收。除了辦公大樓的租金收益，購物中心營業額、觀景台門票與紀念品銷售，都和觀光客人數、購物消費能力有很大的關聯。
實踐「三碗飯」理論，激勵團隊士氣
楊文琪說，「能夠在營運第5年開始賺錢，觀光客和觀景台扮演了關鍵的角色。」高度382公尺的89樓觀景台，除了擁有世界最快速電梯，還有360度俯瞰台北的絕佳景觀。此外，台北101擁有近距離參觀全球唯一外露風阻尼球的機會，不但是每一位觀光客必到的景點，也受到許多市民喜愛。
林鴻明指出，「觀景台的營運成本，只有觀景台團隊的薪資及電梯等設備的養護，是初期很重要的收入來源。」
當時觀景台團隊都是二十多歲的年輕人，除了第一年參觀人數不到一百萬人次以外，之後每年都超過百萬人次。為了鼓勵辛苦的第一線工作同仁，林鴻明為團隊設立目標，透過獎勵凝聚向心力。
林鴻明說，「只要目標達成，我就會陪他們去KTV唱歌。」看似不起眼的活動，卻成為很多年輕同仁每個月最期待的聚會。
訂立嚴謹的目標，為同仁爭取福利，是林鴻明帶領營運團隊超前獲利的隱藏元素。
觀景台、購物中心受到觀光客青睞，營收逐漸上升；商辦大樓的招租也突破60%，第二階段高樓層招租計畫即將展開。林鴻明為了鼓勵同仁加速前進，特別向董事會爭取提撥營運獎金。
以目標10億元為例，如果超越目標賺了12億元，就從超出的兩億元中，提撥15%獎勵同仁。林鴻明有一個「三碗飯」的理論：「第一碗，吃飽。第二碗，吃得舒服。第三碗，分給需要的人，當成他們的第一碗飯，意義更重大。」
林鴻明表示，「多賺100元，發給同仁15元，還是多賺了85元。大家都開心，工作也會更努力，這就是第三碗飯的概念。」
展開三年重整計畫，改造購物中心
2009年1月5日，總經理林鴻明兼任台北金融大樓公司董事長，並且接手原來由陳敏薰前董事長負責的購物中心經營管理。
他上任後的第一件要務，就是邀請廠商到辦公室喝茶聊天。林鴻明直接詢問廠商的需要與要求，之後請團隊立刻解決。經過幾次會談、解決問題，商場業績也跟著持續上升。
林鴻明說，「正式開幕之後，光是利息和折舊，一睜眼就是一年27億元的費用。」每天三百多萬元的利息，一年虧損幾十億元。經營團隊每個人壓力都很大。
一開始商辦招租遇到景氣不好，採取第一輪先推出「早鳥」優惠的策略，先做到能夠因應日常支出。等商辦招租率逐漸接近滿租，租金也會愈來愈高。
一樣的道理，當購物中心客人愈來愈多之後，經營團隊也隨時要掌握狀態、調整櫃位。低收益專櫃逐漸退出，換高收益進場，一步步轉換，慢慢走向最適組合。 （相關報導： 這些房子你敢住嗎？租屋族最崩潰的10大恐怖房屋，第1名連鬼都不想住進去 ｜ 更多文章 ）
購物中心生意愈來愈好，面對觀光客的湧入，精品品牌希望擴大銷售空間。林鴻明說，「剛好一些廠商的合約在重談，餐廳也要退出四樓。」營運團隊展開一項三年重整計畫，改造購物中心為全球型頂級旗艦店，成為接下來邁向獲利的重要改變。
