「你應該知道的是：一位經理人，不論他的職能或活動是什麼，也不論他的職階或地位是什麼，總是得做一些和工作無關的事。把科學管理的系統分析方法應用在分析經理人的工作上，區分出經理人特有的工作，如此經理人便可改善他們在每一個構成活動中的績效。」
多數經理人把大部分時間花在「非管理」工作上。業務經理做統計分析或安撫重要客戶；領班修理工具或填寫生產報告；製造部門經理設計新廠配置平面或測試新原料；公司總裁審核銀行貸款細節或進行重大合約談判，或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工。這些都附屬於某個特定功能，統統都是必要且必須做得很完善的事務。
一位經理人，不論他的職能或活動是什麼，也不論他的職階或地位是什麼，總是得做一些和工作無關的事。所有經理人的工作當中有相同的，也有獨特的，我們可以把科學管理的系統分析方法應用在分析經理人的工作上，區分出經理人特有的工作，把他做的工作區分到公司各個運作部分，如此經理人便可改善他們在每一個構成活動中的績效。
經理人的工作基本有五項，這五項資源可以整合為一個成長機制。
- 設定目標。經理人決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、做哪些事方能達成目標，然後和相關人員溝通，以達成目標。
- 組織安排。經理人分析必要的活動、決策與關係，將工作分類，分解成各項可管理的活動，再把這些活動分解成各項可管理的職務，最後將這些分項與職務組合成一個組織結構，並挑選人員管理這些分項及必須完成的職務。
- 激勵與溝通。經理人帶動各有所司的人員團隊合作，途徑與方法包括透過各種實務；透過自己和共事者之間的關係；透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策；透過和下屬、長官及同儕間持續的雙向溝通。
- 評量。經理人必須建立評量標準（很少有比企業及個別人員績效更重要的要素了）。在經理人眼中，人員的評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻，以及他個人的工作，並藉此幫助他改善工作。經理人分析、評鑑、詮釋績效，和其他工作領域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量標準、方法，以及評量結果代表的意義。
- 培育人才，包括他自己。
前述這五個基本工作，每一個都可再區分成次範疇，而且每一個次範疇都可以專書討論。此外，這五個基本工作範疇，每一個都需要不同的特質與條件。
例如，設定目標牽涉到「平衡」的問題。目標的設定必須在企業成果與個人信守原則之間取得平衡；必須在公司眼前與未來需求之間取得平衡；必須在渴望的成果與現實的實力之間取得平衡。因此，設定目標顯然需要分析與綜合能力。
組織安排同樣需要分析能力，因為它必須對珍貴資源做最符合經濟效益的使用。可是組織安排牽涉到人，因此公平正直的原則是必要的。在培育人才方面，同樣需要分析能力及正直原則。
激勵與溝通所需要的技巧主要屬於社交性質，這方面最重要的不是分析能力，而是整合與綜合能力。公平正義是主要原則，經濟方面為次要考量。正直當然又比分析能力來得重要。
評量工作最需要的是分析能力。很重要的一點是，評量應該盡可能做為自我控管之用，而非濫用為對人員的控制。今天經理人工作中最弱的一個領域是評量，主要就是很多經理人違反了這個原則。一旦評量被濫用為控制的工具，例如變成內部抓耙子的武器，用以稽核及嚴苛評鑑經理人的績效，再祕密報告給上司，那麼評量工作就依然會是經理人績效中最弱的一環。 （相關報導： 紓困也要競爭？蘋果砸5千萬美元預付版權費，音樂圈生態大洗牌？ ｜ 更多文章 ）
設立目標、 組織安排、激勵與溝通、評量，以及培育人才，這些都是正規的工作範疇，只有經理人的經驗能夠實現它們，使它們具體而有意義。也因為它們都是正規的工作，適用於每個經理人和身為經理人所做的每一件事，因此經理人可用來評估自身的技能與績效，並藉以有系統的改善績效。
能夠設定目標者不見得可以成為經理人；就像有辦法在有限空間內打個小結，並不代表有能力成為外科醫生一樣。可是，沒有能力設定目標者，絕不可能成為一位稱職的經理人，就像無法打小結者肯定無法成為優秀外科醫生一樣。外科醫生可以靠著不斷練習使打小結的技巧愈來愈進步，經理人也可以靠著不斷改善在所有工作領域的技能與績效，成為更優秀的經理人。
