美中兩大國正在進行的關稅大戰，不僅互相禁止企業經營領域之外，更也面臨全新的川普政府上任的新競爭局面。但卻有一件令消費者實際受益且蒙利的會員店大戰，除了在美國互相搶佔市場，也在中國進行延伸之戰，一場持續且高度競爭的巔峰對決，伴隨市場與消費心智的超級大戰，正俏無聲息在對岸展開中。筆者以對國際市場的了解與中國經濟正盛行的二大會員店長期觀注，並用企業管理角度來說明美國兩大巨頭在中國的競爭和分析，亦給台灣的零售通路更增加了解全球最大會員店的競合與戰略思維。
全球最大零售商Walmart與全球第三大零售商Costco在美國本土大戰之外，隨著全球市場經濟而東進，Walmart在1996年即進入中國開出首店，但一直受限於早先於1995年進入的法資的家樂福Carrefour和1997年進入的台資大潤發RT-MART，始終排名在外資的後段班，隨著併購和在地化，加上Costco(開市客)在2019年進入中國造成的會員制超市的大好局面，再加上疫情期間的催化，讓消費者不再滿足於傳統的量販超市，並接受付費成為會員，會員超市商品的差異化、簡單化、高質化、低價化等四化，讓廣大消費者趨之若務，購物並享受美式生活，更有別於一般超市的商品，以大包裝、低價格的高性價比，並在疫情期間讓消費者看見不一樣的購物環境與國際商品，再次的造成中國市場消費革命的賣場升級。
Sam’s Club在2025最新上架的大包裝大規格多人食的統一泡麵。（作者提供）
隨著中國消費者對高品質商品與獨特購物體驗的需求日益增長，會員制倉儲超市成為零售業的新風口。作為全球兩大巨頭，Walmart集團所屬Sam’s Club(山姆會員店）和Costco（開市客）近年來不僅在中國市場激烈競爭，還在整個亞太地區展開戰略佈局。儘管兩者在商業模式上有諸多相似之處，但在會員費用、商品定位、服務體驗和市場擴展策略上，卻展現了截然不同的競爭思路。本文將從企業管理學者的角度，剖析兩者的核心競爭力與市場表現。
會員費用與門檻設置：價格之爭背後的會員策略
山姆會員店在中國市場的基礎會員年費為260元人民幣，卓越會員年費為680元，並提供一張親友共享卡。這種設置迎合了中產家庭的需求，強調會員尊貴感與多重權益。
Sam’s Club 山姆會員店外觀照。（作者提供）
相比之下，開市客的基礎會員費為299元人民幣，但經常在開業初期推出限時優惠活動，年費可降至199元人民幣，同時其會員卡全球通用，為經常出國的消費者提供了額外吸引力。這種策略不但降低了消費者嘗試的門檻，也在一定程度上強化了開市客的國際品牌形象。
從管理學的角度來看，山姆會員店更注重通過差異化的會員層級與本地化服務吸引忠誠用戶，而開市客則利用全球化的會員通用政策來擴展用戶基礎。這種差異為兩者在目標客群上奠定了清晰的分野。
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商品定位與價格策略：高端與性價比的博弈
商品定位是山姆會員店與開市客競爭的核心領域之一。山姆會員店以高品質商品為主打，瞄准中高端市場，強調多樣化與個性化，特別是在自有品牌的開發上獨具優勢。例如，其Member’s Mark品牌涵蓋食品、家居、保健等多個領域，深受中產消費者的喜愛。
開市客則採取“少而精”的策略，商品種類相對較少，但每一類商品都經過嚴格篩選，以確保性價比最高，特別是在自有品牌Kirkland Signature，成為全球最暢銷的品牌之一，更被全球市場所學習。這種策略尤其在食品與日用品上表現突出，例如開市客的烤雞和大包裝堅果，在多個市場均成為“爆款”。
在價格層面，山姆會員店的商品價格略高，但通過會員專屬折扣以及高端進口商品滿足了消費升級的需求；開市客則以批量包裝的低價商品吸引了更廣泛的家庭用戶和小型商家。兩者在商品策略上的差異，使得消費者能夠根據自身需求與消費習慣自由選擇。
購物體驗與服務：服務導向與效率優先
在購物體驗上，山姆會員店通過高端服務樹立品牌形象。例如，其提供更寬敞的購物空間、會員專屬的停車場和多樣化的增值活動（如品酒會和烹飪課堂），打造了一種具有尊貴感的消費氛圍。
開市客則延續其北美市場的簡潔高效風格，重點通過高週轉率與低運營成本維持價格優勢。倉儲式的佈局可能略顯擁擠，但卻能夠顯著提高採購效率，這種“實用型”購物體驗在快節奏的現代社會中同樣具有吸引力。
此外，兩者在售後服務上也形成鮮明對比。開市客的“無理由退貨政策”極大地提升了消費者信任度，這一策略在全球範圍內被廣泛贊譽；而山姆則通過精准的售後服務與對商品質量的嚴格把控，建立了品牌可信度。
中國市場的表現：激烈競爭中的雙贏格局
中國市場是山姆會員店與開市客全球佈局的重要戰場。截至2024年，山姆會員店在中國的年銷售額已達到1,005億元人民幣，線上佔比高達48%。其超過65家門店的佈局覆蓋了大部分經濟發達城市，並通過在線商城擴大了市場觸達。
開市客雖然進入中國市場較晚，但其擴張速度不容小覷。自2019年在上海開設閔行首店以來，雖歷經疫情影響，仍努力在浦東、蘇州、寧波、杭州、深圳、南京等城市設立新店，累積已經有7家店。截至2024年雖尚末公告，但預估中國區銷售額將超過100億元人民幣，單店營業額已高達11億人民幣，居大陸首位，同比大幅增長。儘管門店數量不及山姆，但其高效的運營模式與低價策略使其在消費者中積累了良好口碑。
從管理學角度分析，兩者在中國市場的競爭，不僅推動了會員制超市的普及，也為中國零售行業帶來了創新動力，同時也逼迫中國超市的學習向前，例如盒馬就是超襲對手和疊代更新，中國本土胖東來超市則更加在地化的服務。倒是過往擁有稱霸輝煌例史的家樂福賣給蘇寧集團後，現已經倒閉，令人不勝噓唏。而曾是贏過家樂福的陸戰之王-台資大潤發，自從賣身給阿里巴巴之後，就一蹶不振，直到最後原班人馬回歸經營，再加上私幕基金的買入，才讓大潤發迎來新發展與新希望。
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亞太地區的表現：開市客的全球化優勢
與山姆會員店在中國市場的強勢表現相比，開市客在亞太地區的整體佈局更為全面。目前，開市客在日本擁有超過30家門店，並通過針對性商品和服務吸引了大量本地消費者；在韓國，其門店數量同樣可觀，成為許多家庭週末購物的首選；而在澳大利亞，開市客通過迎合本地消費者偏好的進口商品成功立足。
相比之下，山姆會員店的國際化佈局主要集中於北美市場，對亞太地區的覆蓋範圍較為有限。這種差異化的擴展策略，既與兩者的企業文化有關，也反映了不同的市場優先級。
從管理學角度看兩者競爭模式
從企業管理的視角來看，山姆會員店與開市客分別代表了“價值主張差異化”和“成本領先”兩種典型競爭戰略。山姆通過高端化商品與服務吸引注重品質的消費者，而開市客則憑借規模經濟與高效運營實現了價格優勢。
在亞太地區的競爭中，這種戰略差異更加明顯：山姆的優勢在於其能夠滿足中產階層家庭對高品質生活的追求，而開市客則通過區域化和全球化的結合，擴大了自身的市場份額。
多元競爭驅動市場升級
山姆會員店與開市客在亞太地區，尤其是中國市場的競爭，不僅豐富了消費者的選擇，也推動了整個零售行業的轉型與升級。未來，隨著消費者需求的進一步細分，兩者將面臨更為複雜的市場環境與競爭格局。
山姆與開市客的在美國本土市場大戰之外，更將戰場外擴到中國市場，隨之而來的“巔峰對決”，截止到2025年的現在，初看中國市場是山姆略勝一籌，以亞太區域來看則是開市客大於山姆，但龍虎相爭未來輸贏還尚末定論。對於消費者而言，不僅是會員制超市模式的競爭，更是如何更好滿足現代家庭需求的一場實踐。從企業管理的角度，這場對決也為全球零售企業提供了重要的借鑒意義。而消費者可以選擇信賴的會員超市，既享受高品質，又能控制支出，這是這場競爭留給市場的最大價值。
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