這可能跌破大家眼鏡：疫情期間，亞馬遜其實是失去了電子商務市場的市占率。理由很簡單。其他零售業者終於整裝進軍網路。在相當短的時間裡，每個地方的公司都恍然大悟：如果你無法順暢地在網路銷售，就賣不出東西。就是這樣。於是，整個產業都加速發展本身網路銷售及出貨能力，大幅縮小與亞馬遜的差距。
問題在於，許多零售業者趕上的是已滿二十五歲的電子商務慣例。亞馬遜、阿里巴巴、京東、沃爾瑪現階段的運作，全都沿用一套已問世四分之一世紀的電子商務格式。因此，就像這些品牌都已用自己獨特的方式重新塑造了現代零售概念，可以期待他們透過重新塑造我們線上購物的方式重演歷史。不出十年，我們現今用來線上購物的系統和介面都將過時，像西爾斯百貨（Sears）的型錄一樣懷舊了。
向網格說再見
2018年，一支創投基金團隊找上我，問我有沒有興趣和他們其中一間新創公司的創辦人聊聊。這種來自創投業者的請求並不罕見，通常只是一種壓力測試：把創辦人帶到業界人士面前評估反應、蒐集資訊、讓潛在客戶認識認識。那多半不會有任何進展，但不知怎麼地，這一回激起我的興趣。
這家公司名叫Obsess，自稱是一種全新網路購物體驗的先驅。幾天後，我和創辦人內哈．辛格（Neha Singh）通了電話。她畢業自麻省理工學院計算機科學系，曾於谷歌擔任軟體工程師五年。儘管有科技教育背景，她承認自己向來熱愛時裝設計，所以開始利用空閒時間修習紐約流行設計學院（Fashion Institute of Technology）的課程。她對科技和時裝的興趣最終匯聚在一起：她為一家時尚業的新創公司負責打造精品電商平台。
在後來的面談中，辛格跟我分享，透過這次工作經驗，她深刻體會：「電子商務的前端介面其實沒什麼變。亞馬遜二十五年前創造了這個原本用來賣書的介面，而今天所有電商平台，雖然在後端上有諸多創新，但前端仍大致相同。」
辛格說，同樣的標準網格（grid）介面，是幾乎每個零售品牌的起點。另外，對於想擺脫那種模式的品牌來說，研發成本通常其高無比。
這些早期的觀察在辛格進《時尚》（Vogue）任職，並於該雜誌創立數位平台、與各品牌有更密切的合作後獲得進一步證實。她親眼見到多數品牌在網站體驗或手機應用程式上簡直如出一轍。然後，一件使辛格改觀，也改變她日後工作方針的事情發生了。「我在某個時候試戴了VR（虛擬實境）的頭戴式裝置，」她說：「早期的Oculus DK2版本，而我的感覺就像：『這就是我想要的購物方式啊。對，未來就是這樣。』」
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辛格就是從那時開始和她的公司Obsess聯手營造那樣的未來。Obsess與各大品牌合作打造身歷其境的網路購物經驗。不同於傳統品牌或商場網站傾向使用典型的網格格式，辛格及其團隊創造出的網路環境可以採取任何你想像得到的形式。使用Obsess，顧客可用行動裝置和桌上型電腦的瀏覽器遨遊這些虛擬空間，並可選擇要體驗較傳統或完全脫離傳統的店面環境。Obsess合作的一個品牌讓購物者置身於奇異的環境：遙遠的行星、沙漠、未來派的城市，甚至全部在水面下。唯一的限制，辛格說，是客戶的想像力。她告訴我，在疫情爆發前，湯米．席爾菲格（Tommy Hilfiger）、猶他彩妝（Ulta Beauty）和克里斯汀．迪奧（Christian Dior）等品牌很早就感興趣，但疫情一襲擊，她的手機就亮個不停，洽詢的郵件和訊息比2019年同期多300%。
但那有用嗎？據辛格的說法，早期徵兆是肯定的，各品牌都看到那些最神聖的數位商務指標有可觀的提升：瀏覽時間、轉換率（conversion rate）及平均下單金額等。辛格說，這些全都顯著增加了。
Obsess和像它這樣的平台提供數種潛在的效益。首先，它們為線上購物增添了不牽涉「檢索詞」和「靜態產品頁」的發現元素。購物者可以名副其實地移動，穿越空間，沿途邂逅商品和媒體體驗。其次，這樣的平台可以開啟社交購物（shopping socially）的可能性，例如結交有同樣經驗的朋友。
辛格還提出另一種有趣的可能性。要是最終，我們購買的許多實際的「商品」是虛擬的，情況會是如何？比方說，如果我們有更多工作和社交生活在網路度過，那麼能否想像，我們也可以開始買虛擬的服裝和飾品了？比如虛擬的雅詩蘭黛化妝品或虛擬的香奈兒眼鏡來搭配你的虛擬普拉達（Prada）夾克？不必等送貨的門鈴聲，你可以下載你的新商品，在虛擬實境上穿戴！
因此，如果我們正跨入一個虛擬商品可以取代實質商品的世界，網路體驗是否可能開始取代社交價值，以及現實生活經驗身歷其境的本質呢？我們是否可能更喜歡沒有摩擦，沒有庫存問題、服務問題和擁擠人潮的網路世界呢？換句話說，虛擬商店是否很快就會取代實體店面的需求呢？從配銷的觀點來看，毫無疑問。從體驗的角度，也沒有什麼不可能。
最有趣的一點或許是，當你查閱已押注Obsess 的創投資金名單，你會看到「地球村」（Village Global）基金，其投資者包括比爾．蓋茲（Bill Gates）、馬克．祖克柏之流，還有，你應該猜到了，傑夫．貝佐斯。
說到傑夫．貝佐斯，如果以為亞馬遜會以靜制動、眼睜睜看著全球零售業迎頭趕上，那就太天真了。它不會坐以待斃。正如二十五年前亞馬遜成為網路購物經驗的全球參考基準，我相信貝佐斯團隊明白此時此刻，正是再次提高標準的時機。
可購物的媒體
影片和音樂平台，以及廣告媒體營收，都為頂級零售業者提供持續成長與擴張的絕佳機會。阿里巴巴和亞馬遜在媒體領域都耕耘得相當成功。2019年，阿里巴巴資助二十三部電影拍攝，合計共占同一年中國票房總收入的20％。
但阿里巴巴媒體部門真正厲害的是它善於整合媒體和商業。例如2017年，中國「光棍節」購物日前夕，阿里巴巴推出「秀後即買」（See Now Buy Now）─現場轉播、可購物的時裝秀，一批一線名人和一系列知名品牌共襄盛舉。就是這種對科技的敏銳與融合新體驗的意願，讓阿里巴巴獲得全球品牌青睞。
亞馬遜不僅改變了我們接觸娛樂的管道，也改變了我們消費娛樂的方式。2020年第二季，該公司推出所謂「影音派對」（Watch Parties）功能，讓亞馬遜Prime 的會員可以一邊看亞馬遜的電影或電視節目一邊聊天。它也模仿網飛的方案， 推出「Prime 影音專區」（Prime Video Profiles），賦予Prime 會員在帳戶裡最多管理六個專區的權力，也為每一個用戶量身推薦產品。
最後，亞馬遜也開始整合媒體和商業實務，比如在2020年推出由海蒂．克隆（Heidi Klum）和提姆．岡恩（Tim Gunn）主持的《時尚爭霸戰》（Making the Cut）系列。這部每週一次的電視實境秀以十二位時裝設計師為主角，他們競逐創立全球服裝品牌的機會和一百萬美元的獎金。每播出新的一集，節目出現的設計就可以在亞馬遜買到。
不甘於在媒體競賽落於人後，2020年八月，沃爾瑪透露收購抖音（TikTok，中國應用程式開發商「字節跳動」創造的短影音app）股份的計畫。每月活躍用戶超過八億人，抖音已證實是「黏人」的平台，有無限可分享、使用者創作（user-generated content）的串流影音，也有助於推廣商業。另外，抖音的受眾人口分析也顯示，有近九成用戶在三十四歲以下。這是行銷的金礦。
這筆交易若獲得同意， 帶給沃爾瑪的收穫包括全球抖音（TikTok Global）7.5%的股份，以及為全球抖音提供電子商務、物流、支付和其他全通路服務的商業協議。
抖音是不是沃爾瑪引頸期待的利器仍在未定之天。社群媒體平台也可能只是曇花一現。但真正重要的是其中的弦外之音：沃爾瑪顯然了解，如果它要跟頂級掠食者逐鹿天下，娛樂和媒體管道不可或缺。
不只是遊戲
2020年九月，正值疫情高峰期，奢侈品品牌博柏利（Burberry）辦了一場別開生面、有四萬人參與的時裝秀。不必戴口罩、不必消毒雙手、不必保持社交距離。你可能會問，怎麼辦到的？
這場秀是在亞馬遜旗下的社群遊戲和電競直播平台Twitch 轉播。博柏利在2010年就是第一家轉播虛擬時裝秀的精品公司，碰巧也是第一個在Twitch 上直播時裝秀的品牌。運用Twitch 獨一無二的組隊實況（Squad Stream）功能，博柏利能從多種視角將實況呈現在全球觀眾眼前。這或許令人驚訝，但更令人意外的可能是各大品牌竟然過了那麼久才猛然意識到，遊戲平台也是可走的商業通路。
2017年，亞馬遜開始測試Twitch 作為電子商務通路，讓電玩可透過該平台購買，並為用戶置入類似亞馬遜Prime 的優勢。今天，該平台坐擁遍及全球兩百多個國家地區、約一億四千萬個不重複月用戶（unique monthly user）。整體來看，光是2019年第二季，全球就估計有近三十億人次的電玩玩家透過該平台觀看27.2億小時的網路直播內容。
今天，在遊戲平台買賣的東西大都是遊戲用的虛擬物品─新的超能力、武器或某種個性飾物，但距離現實世界的物品，似乎只剩一步之遙。畢竟，遊戲具備所有適當的成分：非常投入的全球受眾，使用一個提供互動、社交會話、強健處理能力，以及高速連結用戶的平台。另外，因為Twitch允許用戶發表評論，如果有事發生，消息可以迅速傳播開來。
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這就是Scuti 等公司迅速協助塑造的未來。Scuti 是資深行銷人員、魁偉公司（Massive Incorporated，遊戲內廣告平台，2006年售予微軟）創辦人尼可拉斯．朗加諾（Nicholas Longano）的心血結晶，允許遊戲製造商直接在遊戲裡附加網路商店，創造新的G 商務（遊戲商務）收益流。
Scuti 也鼓勵玩家建立購物者簡介概述自己的興趣，讓平台推薦符合標準的商品。
零點擊經濟
人人都有自己的喜好，為不同事物享受購物的樂趣。有些人愛逛服飾、珠寶、電子商品；有些人愛逛家具、藝品、汽車。但也有些我們需要的商品，沒有帶來這樣的喜悅或趣味。事實上，就統計來看，我們購買的食物和家用品中，約有50%不是我們刻意選購，而純粹是例行補充的品項。我們不會吵著要去當地的超市斟酌要買哪一種尿布、食鹽和垃圾袋。我們最常買的就是我們上次買的東西，而很多時候，我們恰好是在每星期或每個月的同一時間買這些商品。當然，我們可能喜歡上超市親自挑選某些品項，但一袋十公斤重的狗食應該不是其中之一。而我們的人生可能有數百種，甚至數千種這類單調乏味的購物。
像亞馬遜那樣的頂級掠食者，正衝著我們這種例行性消費而來。而他們搶食這塊大餅的方法已經在建立了。
在零售業一直致力發展全通路的同時，亞馬遜卻著眼於如何在顧客生命中創造無所不在（omnipresence）。該公司已售出超過一億部Echo居家助理。這項產品運用亞馬遜的亞莉莎聲音辨識技術（Alexa Voice）─根據科技新聞媒體The Verge 的資料，這個平台目前擁有「超過一百五十種內建亞莉莎的產品，兩萬八千多種由四千五百多個不同製造商生產、與亞莉莎配合的智慧型居家裝置，以及七萬多種亞莉莎技術。」
深知顧客有習慣性的購買行為，很可能就是亞馬遜在2014年幫它所謂「預測式出貨」（anticipatory shipping）物流系統申請專利的動力。理論上，亞馬遜是希望在未來某一刻後，它可以開始在顧客下單前把商品運給消費者─或許在顧客明白自己需要那些東西之前。根據這項專利，這個構想可以透過一個精密複雜的資料分析平台加以實現，那將預期顧客的習慣性購買行為，把可能被下單的商品移動到離消費者更近的位置，類似京東商城在平台上預期顧客需求的做法。這樣的系統讓亞馬遜得以大幅減少運貨時間，從數天到數小時不等，視品項和目的地而定。
憑藉預測式出貨，再配合亞馬遜的「長期訂購省錢」（Subscribe and Save）方案─自動補充顧客使用最多的品項─顯然，亞馬遜想要鎖住我們那505不需多做考慮的消費。
在此同時，沃爾瑪似乎也有其他設計可進一步深入顧客的生活和住家。2017年，該公司為一種全自動商店的設計申請專利。但這次申請非比尋常之處在於沃爾瑪提出，商店將直接設在消費者家中！根據這項專利，這種介入式、食品櫃式的結構允許顧客想拿什麼就拿什麼、在帳戶扣款、再由沃爾瑪配送團隊定期補貨。甚至在人工智慧幫助下，這個系統還能依照顧客的喜好推薦獨特的商品。
對頂級掠食者來說，每一項透過長期訂購或自動補貨的產品都做到兩件關鍵的事情。那降低了物流和運輸成本，也讓顧客更沒有理由去別的地方購物。
作者介紹｜道格‧史蒂芬斯（Doug Stephens）
全球諮詢公司Retail Prophet 創辦人，是世界上最重要的零售業未來學家、思想領袖和商業影響者之一。他以智慧和創意打造了許多世界知名零售商、代理商和品牌的策略，包括宜家、沃爾瑪、雅詩蘭黛、BMW和谷歌。在創立 Retail Prophet之前，史蒂芬斯在零售業工作20多年，擔任國際高階主管，包括領導紐約市歷史最悠久的零售連鎖店之一。他著有《The Retail Revival》（2013）和《Reengineering Retail》（2017），現已翻譯四種語言，還是 《The Business of Fashion》的專欄作家，並任職多個學術和企業顧問委員會，包括聖瑪麗大學的David Sobey零售與服務創新中心。他對零售、商業和消費者行為的獨特見解已被許多刊物和媒體報導，包括《紐約時報》、BBC、《連線》、《金融時報》、《華爾街日報》和《快公司》。
