我所遇到的企業界最怪異的一面，或許是它不斷強調「個性」和「態度」。和學術界一樣，在新聞界裡古怪或難以相處的人我都司空見慣，只要如期交稿或是學生掌握好主修科目，就沒有人會抱怨。但是這條企業界的道路上，充滿了提升或改善個人性格的警告。教練實施人格測驗，而且談到樂觀與平易近人的重要性；網路和書上的建言都極力主張要徹底重新調整個人的態度；連結活動強調不斷「提升」的必要性。其他的求職者都同意，成功有賴個人順應周遭小眾文化（microculture）的能力。就像希拉蕊．麥斯特所說的：「假如他們找到一個和他們處得來、個性適合的人，他們就會喜歡他。在現今的面試中，來不來電比有沒有技能更重要。」傑夫．克萊門把成功歸功於：「個性，你認識的人。假如老闆熱衷於高爾夫球，我們就應該都熱衷於高爾夫球。假如他抽雪茄，我們也都要抽雪茄。假如他喝白蘭地，我們也都必須喝白蘭地。你終究會看到他嚴重的缺失，然後掌握到這些缺失的證據。然後，假如你抓到他們的小辮子，他們就會繼續留用你。為求生存，你必須知道葬身之地。」
個性和做好工作有什麼關係？至少就工作表現而言，我仍然有自信自己會是個像金伯莉所說的「公關高手」。但我是否能夠扮演好教練和專家所指示的那個必要角色呢？常見對於強調個性的合理解釋是，現今企業界的人員很可能必須「團隊」合作，而在團隊中，一個人的舉止行為和知識經驗都同等重要。但即使做過這份性向測驗（其依據是假設每個人的個性都不同），似乎還是只有一種個性受歡迎，就是永遠興高采烈、熱忱有勁和順從馴服的個性──這正是過渡產業培養出來的特點。你可能會認為，較高層級的管理階層應該會有一些空間，可以容納那些偶爾工作上合不來的人，就像以前安隆的傑佛瑞．史基林（Jeffrey Skilling）和美國線上（AOL）的羅伯特．皮特曼（Robert Pittman）一樣，但一般還是認為合宜才占優勢。《金融時報》（Financial Times）最近有一篇文章指出，這些必備的人格特點甚至勝過聰明才智，而且在企業內每個階層皆是如此。
「想想看真正聰明的人有什麼特色。他們會為自己著想、他們喜愛抽象的觀念、他們可以冷眼旁觀事實。詭計是他們的敵人。異議對他們來說易如反掌，複雜的事物也是。這些特質不只在多數行業的工作中是不需要的，在大公司要升遷時，這些特質實際上都成為阻礙。」
同一篇文章還提到一位資深職務的女士，在一次性向測驗時透露「諷刺是我最喜歡的幽默形式之一」而受到指責。文中報導：「她不會被炒魷魚，但公司的立場相當明白，除非她重新嚴正思考自己的幽默感，否則可能比較適合另謀高就。」從我的觀點來看，這點更糟。
（相關報導：
顧客服務：《創新，從有感開始》選摘（3）
｜
更多文章
）
團體裡每個人都具有相同的好性情、容易相處，而且不致於聰明到具威脅性，這實在是個很奇怪的團體。就我個人的團隊計畫經驗，總是至少會有一個脾氣不好或只會說風涼話的隊員，人數可能還更多呢。事實上，就因為這個人的存在，其他人才需要具有企業界非常重視的「人際關係的技能」。此外，在企業理應努力「多元化」的年代──組織「多元化委員會」並雇用「多元化的專業人才」，禁止個性多元化似乎會造成反效果，那只會阻礙像民族、性別、種族這些常見的多元化形式的成就。如果公司想要達到真正人口上的多元化，公司需要的人就是那些被認定對種族歧視過度敏感的非裔美國人，或是高喊反對性別歧視的女人。但這些人可能因為無法做一個充分順從的「隊員」，而有被解雇的危險。
「在企業理應努力『多元化』的年代──組織『多元化委員會』並雇用『多元化的專業人才』，禁止個性多元化似乎會造成反效果，那只會阻礙像民族、性別、種族這些常見的多元化形式的成就。」（資料照，方炳超攝）
儘管我有那些公認的性格缺失──諷刺、沒耐心， 可能還有聰明， 但我確實嚴肅看待「團隊合作」這個詞語。我在工作應徵函中所附的求職信裡，總是強調企盼在一個「有朝氣的團隊」中協力合作，而且我很喜歡在長期努力「推展公司的品牌與形象」下與他人合作的同事情誼。我一直是以獨立個體的身分在做「顧問」，現在我很熱切地想要從寒冷的外界進到溫暖的企業界中。我沒有注意到的是，我的求職夥伴們本身曾是「隊員」，這表示這些「團隊」應該都非常脆弱。
談了這麼多做一個討人喜歡的「隊員」的必要性，其實很多人都在相當殘酷的環境裡工作，對那些具有可取特點的人來說，這似乎特別具有挑戰性。興高采烈、樂觀愉快、順應服從，這些都是部屬的特質，是僕役而非主人，是女人（至少在傳統上）而非男人。管理大師哈維．麥凱建議讀者克服因經常失業所造成的痛苦與消極，並努力保持永遠樂觀的看法，之後他很神祕地提到：「最可親、最忠誠和最順從的員工，通常都是最容易被炒魷魚的人。」
若照企業界的混亂情況來看，做一個可親的人這種指示聽起來就像當隻待宰的羔羊。
而且就在我寫這本書時，標準又提升了。可親與熱忱已不足以使一個人的個性具吸引力；就在過去幾個月中，我注意到大家對熱情的要求愈來愈多。在一九七九年寫出暢銷書《與成功有約：高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People），建言大師史蒂芬．柯維（Stephen Covey）在他另一本著作中提出「第八個習慣」，他解釋說：「高效能……在今日的世界已不再是非強制性的選擇──它是進入競爭場域的代價。但在這個新的現實之中，要生存、繁榮、創新、超越和領先，都需要建立在高效能上，並超越高效能。這個新紀元的號召與需求就是卓越。這是為了成就感、熱情的執行力和重大的貢獻。」
愈來愈多公司網站提出關於「熱情」的主張，令人喘不過氣，聲稱這是公司的特質和雇員的必要條件之一，就好像「假如你有熱忱、創意、熱情，想找一個意見會受到尊重的工作場所，到德爾飛公司（Delphi）來就對了」。凱文．克倫（Kevin Craine）在他的網路商業評論「每週洞察」（Weekly Insight）中，建議商業人士要學得「……熱情。你必須相信自己的策略，並對它有熱情。」《今日美國》（USA Today）評述：「……下一代致勝的公司，會是那些用情感、理智、創意和熱情來工作的員工的公司，這是廣被接受的事實。」
精力與奉獻已經是一九九五年那時候的事了；在二十一世紀，你必須要感受到一種和浪漫愛情一樣強烈的情感動力，或至少表達出來。不過，柯維提醒我們，在我們為這個可能性神魂顛倒之前，適當程度的熱情有時是需要被強迫鞭策出來的。你如何在公司實現「一個團結、有向心力的文化」？他回答：「引發痛苦。如果人人都滿足、快樂，他們就不會做太多的努力。你不希望等到市場引發你的痛苦後才來補救，所以你就必須用其他的方式來引發痛苦。」
這個對「熱情」的新主張，標記著企業帝國更進一步擴展至其下屬的時間與精神。以前預期白領階級人士必須具備休閒嗜好；實際上，面試時若不列舉一項嗜好是很奇怪的，即使只是閱讀或打橋牌都好。不過，人們卻不預期現今「熱情」的員工有時間或精力去追求這種不重要的嗜好；他們隨時待命、放棄休假、開夜車、全力以赴，身心負荷達到極限。科學家、作家和競選活動參與者有時候也是這樣，但不是連續好幾年都如此，而且不是為了千變萬化的目標而努力。
就是這種白領階級工作的不安定感，使得對熱情的要求顯得如此殘酷和不合常理。你或許可以對一份工作假裝有熱情，或甚至感覺到熱情，但下一份工作呢？再下一份呢？甚至連性工作者都不預期每次都要表現得很「熱情」了，而且他們的境遇當然很少受到拒絕。在被裁員後重新出發，而且以熱情的承諾重整心境，一而再，再而三──這個工作是給專業演員的，或是給一個已經無法自然表露情感的人。
（相關報導：
顧客服務：《創新，從有感開始》選摘（3）
｜
更多文章
）
