60年代，蘋果西打、可口可樂、百事可樂等多家國際知名飲料品牌，陸續進軍台灣市場，本土飲料業面臨嚴酷的市場考驗。甚至，業界傳聞，可口可樂曾發下豪語：「五年內要讓黑松消失！」但黑松沒有被打敗，反倒愈挫愈勇，成為台灣飲料業最具代表性的「民族工業」。
國際大廠來勢洶洶
1958年，黑松前董事長張有盛再次前往日本考察，赫然發現，短短幾年間，可口可樂已攻城掠地，僅有麒麟、朝日等依附啤酒廠的飲料，還勉強占有一席之地，其他小廠都是在夾縫中求生。
「連歷史悠久、經營體質又好的日本飲料業，都難以抵抗外來貨席捲市場，更不要說台灣了！」張有盛驚覺，這事非同小可。
當時，可口可樂尚未引進台灣，但可口可樂投資成立的美軍工廠──中美汽水廠，已在1957年成立，產品主要提供駐華美軍飲用。張有盛返台後，立刻請公司員工研究可樂口味的飲料，希望在可口可樂正式來台前，搶先上市販售。
「黑松的可樂就是我調配的！」精神矍鑠的張道熙，90多歲了，記性依然頗佳，「當時我收到張有盛的指令，立刻開始調製可樂配方。」產品很快就做出來了，但難題也來了：不能用「可樂」之名上市。
打破可樂專用局勢
雖然可口可樂尚未來台銷售，卻已經向經濟部註冊可口、可樂等中文、英文商標，所有飲料都不能使用「可樂」兩個字，包含後來百事可樂來台，也一度無法在台灣使用「可樂」或「cola」。
於是，黑松另闢蹊徑——張有盛在公司內部發出重賞，廣徵商品名稱；一旦獲選，可以獲得1000元獎金，相當於新進員工一個多月的薪水。
最後，選中「果露」做為商標名稱。1961年，黑松生產的第一支可樂飲料「黑松果露」上市。
當時，為了避免侵權，大部分的飲料業者都用果樂、果祿、口樂、口祿等類似發音，來為旗下可樂命名。後來，黑松因「果露」易和「果子露」混淆，而在1966年，改產品名與商標為黑松可祿。
中美汽水廠是台灣可口可樂的前身，1964年，陳啟清、辜振甫、楊麟等工商鉅子，合資買下中美汽水廠，成立台灣汽水廠，向政府申請在台販售可口可樂。當時台灣原有130家地方型汽水廠，政府擔心本地業者會有倒閉危機，遲遲不准可口可樂在台灣上市，但業者透過政治力不斷施壓，開放可口可樂、百事可樂來台的趨勢漸不可擋。
不過，當可口可樂要申請在台上市，「經濟部開出的條件之一，就是要他們放棄可樂、cola的專用權，才允許上市，」黑松前總經理范鋒明說。「可樂」兩字解禁，黑松可祿也在1968年7月29日改稱黑松可樂，並更換商標上市。
李國鼎一語驚醒夢中人
「這種世界性的大品牌進來，台灣業者怎麼吃得消啊？」張道炷指出，那時台灣飲料界對國際大廠加入市場，都十分緊張。
於是，身為汽水公會理事長的張有盛，帶領業者代表向政府陳情。然而，「當時的經濟部部長李國鼎坦言：『這是上面交代下來的！』」張道炷回憶。不過，李國鼎又說：「你們怕什麼？怕的話，就加入他們啊！」張道炷轉述當年李國鼎的回應，一群業者當場啞口無言。
從本土到全球化的競爭
開放台灣業者入股，是政策允許可口可樂入台的第二個條件。
於是，陳啟清等原始股東允諾，釋出40％股權給飲料同業、20％給社會人士認股，經濟部才核准公司改組，同意可口可樂在台上市。1967年，黑松成為台灣汽水廠的股東。「但很奇怪，最後只有黑松參加認股，」范鋒明說，當年其他飲料廠商都未加入。
但，「可口可樂的台灣工廠設在汐止樟樹灣，機器從菲律賓馬尼拉移過來，設備老舊，生產上有許多問題，」張道炷回憶，「我每年都代表公司去開股東會，每次兩分鐘，主席上台說：『對不起，今年又虧本。』股東會就結束了，每年都是這樣。」多年後，黑松改派范鋒明出席，也是兩分鐘就結束。
「黑松投資後，可口可樂從來沒有分配過股利，」范鋒明說，「但黑松以股東身分，可以掌握可口可樂的營運狀況；直到1994年，台灣可口可樂原始股東將股權賣給香港太古集團，黑松才賣掉手上股份。」
可口可樂來勢洶洶，但真正來台的第一個外國品牌，其實是1965年的蘋果西打；至於第一個登台的國外可樂品牌，則是與退除役官兵輔導委員會合作、在萬華飲料廠生產的美國皇冠可樂，1967年以「RC榮冠果樂」品牌上市。
可口可樂的頭號勁敵
直到1968年7月底，可口可樂才真正在台灣市場銷售；至於百事可樂，政府也在美國前總統尼克森的壓力下開放進口，1970年4月正式上市。
在這個時期，黑松已經是台灣飲料業龍頭，面對美國兩大可樂品牌在台灣短兵相接，感受到空前的競爭壓力。
當時市場傳言：「可口可樂喊出：五年！五年內一定要讓黑松消失。」范鋒明神情激動地說：「因為它就是在五年內打敗日本在地品牌！可口可樂甚至樂觀地評估，兩、三年就可以攻占市場。」
始料未及的是，「可口可樂、百事可樂打著國際級品牌價位，全球飲料界攻無不克，來台灣卻碰到釘子，」回想早年黑松迎戰國際可樂大廠的情況，張道炷面露笑容地說，「只有台灣例外！全世界能和可口可樂抗衡的當地品牌，只有黑松！」「這是台灣奇蹟！」范鋒明與有榮焉地說。
由於張有盛的先見之明，黑松率先研發可樂產品因應，早在1961年，黑松可樂就已上市，占有一席之地。
「以前可樂正好的時候，三足鼎立，非常風光。經銷商訂貨，若沒有可樂給他，他會罵死你！」曾任黑松行銷二處處長的林隆儀說。
「以前黑松賣可樂，市場占三分之一耶！」范鋒明根據歷史資料，暢言黑松可樂曾經締造輝煌的時期，「但一開始，可口可樂似乎並沒有把黑松看在眼裡！」直到從市場調查資料發現，黑松竟然有三成的市場占有率，才大驚失色，開始正視黑松品牌的威脅。
師夷之長以制夷
分析當年黑松能抵擋國際品牌，成功的關鍵，「其實就是學習對手的長處，以夷制夷嘛！」范鋒明直截了當地說，「我們學的，一個是技術，另一個是行銷。」
「人家是國際性的公司，我們如果還用草繩捆綁，怎麼跟人家競爭？可口可樂進來後，黑松就慢慢改用木箱、棧板，那些投資都很大，但黑松決定要跟他們同等級，」程清屘說，技術水準跟對手拉平，就先立於不敗之地了。
台灣產業界早年和日本的關係非常好，黑松透過日本三菱買進不少自動化機器設備，更從1969年開始，派員工出國考察實習。
透過三菱重工的安排，黑松員工可以進入可口可樂的工廠，學習先進的技術和現代化的品管標準。
「當年在日本名古屋跟京都兩家可口可樂工廠實習，我們穿著他們的員工制服，到現場跟他們一起學習生產製程，」當時也被派去日本的研究課課長范春明說著當年的學習之旅，而這些外派員工回國後，也確實大幅提升黑松生產線的製程效益和品質控管。
開啟電視廣告行銷時代
國外品牌進軍台灣，影響最大的就是行銷觀念的建立，「那時候才知道什麼叫品牌，」范鋒明說。
和黑松合作交情超過五十年的前聯廣公司董事長賴東明，1962年進入國華廣告，第一個客戶就是黑松。同一年，台灣第一家電視公司成立。
「黑松剛開始都只有做報紙的平面媒體廣告，電視廣告少之又少，」那時的廣告業務不像現在要比稿，已年過八旬的賴東明回憶往事，「承辦人員會直接交代，哪天要登廣告，你幫我設計稿子。」
點點滴滴湧上心頭，「那時候，黑松宣傳課只有三個人，一位科長張江漢跟科員林能慶、王松年，」賴東明說，「但在可口可樂進來後，大量廣告吸引消費者目光，對國內消費者、業界和廣告公司，都是全新的氣象。」
「他們很願意嘗試新東西，經常會請國華的廣告人談國外的廣告趨勢，」賴東明觀察當年的黑松人，「他們日日在進步，接收新概念很快。」
不過，受限於當時只有台視一家電視台，直到1969年中視、1971年華視加入競爭後，電視廣告市場才逐漸蓬勃。
70年代之後，黑松開始大量發製電視廣告片，而隨著賴東明轉任聯廣公司，黑松的業務也跟著轉為與聯廣合作。
國華廣告和聯廣都是本土廣告公司，「黑松一路走來，與台灣人一同成長，有濃厚的情感因素，占有本土優勢，加上廣告公司能掌握本土與現代結合的行銷策略，緊密連結在地消費族群的情感，」范鋒明說，「果然，黑松成功了，電視廣告強大的滲透力，成功讓黑松更深入台灣這片土地。」
綿密的經銷通路
「黑松有自己的經銷商，讓人引以為傲的經銷網絡，就連阿里山，黑松都會去，」范鋒明說，「上百家通路，不是一天建立起來的，三百多個鄉鎮，產品今天鋪下去，明天就能到！」通路的優勢，是當時國外品牌無法取代的原因之一。
過去台灣民間消費性品牌有所謂的「二黑一白」，黑人牙膏和白蘭洗衣粉已被外商購併，成為外國品牌，只有黑松未曾消失，甚至愈挫愈勇，以本土企業之姿成功與國際品牌抗衡，成為台灣「民族工業」代表。
基於長年合作的默契，賴東明一針見血地形容：「黑松不喜歡跟人鬥，但他們堅持走自己的路，這點很了不起！因為，寬容也要有實力做基礎，才能一直走下去，而黑松確實做到了！」
黑松面對競爭，依舊信守對消費者與合作夥伴的承諾，堅持走出自己的路，在外國飲料品牌強敵環伺之下，成功走出自己的一片天。
自由作家、文字工作者、資深媒體人。崇尚自然慢活的SOHO族，享受簡單純真的幸福。喜歡文字、愛好自由，當了二十幾年的財經新聞記者，但拒絕八卦和爆料，決定忠於自己，以筆耕為業，努力尋找、書寫更多精采的人生故事。
