你應該知道的是：全家以咖啡寄杯打頭陣、在今年第一季繳出亮眼財報，成果震撼業界與金融市場。作者認為，這是全家上下數位轉型多年的表現，從總公司到加盟店第一線人員，這條數位轉型之路已經貫通，值得各方肯定。
2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。
當時我是這樣回答的（現在有再稍作潤飾）：「全家便利商店的單店年營業額是7－11的一半不到（這是2019年當時的資料）。什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨占市場；比方說，高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上／區域裡唯一的便利商店。
選點的好壞，都會影響平均單店年營業額。在選點展店這方面，統一超的能力至少是全家的兩倍以上。
但是全家殺入APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
兩年前，我們（指的是我和我朋友）都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、平均消費有沒有提升。
經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
如果持續加大推廣力道，讓更多人預付，讓咖啡儲值杯數大於提領杯數，那帳上的流動現金就會持續增加，企業可以運用的籌碼將更多。比方說，加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
最後，要評論全家此舉的商業價值，應該看過去至今，連續幾年的財報有沒有正增長，而不是選定特定同一年，與小7比較。
企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說，有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利率有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下，找到長大的空間」。
對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那7－11每間店的平均人流，就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
全家2020年首季營業利益率創歷年新高，表現震撼業界（圖片來源：股狗網）
全家月營收逐漸走高，受到疫情衝擊反而不大（圖片來源：股狗網）
若拿全家財報今年第一季與去年同期比較，你會發現：營收和毛利都增加！
而且別忘了，2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業陷入巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待（反正大家都很差）。但，全家不減反增，這就表示：之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給小7空前且巨大的壓力。
而全家在2020年第一季的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功，可以發揮多大的綜合效益。
為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
3.準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
1．克服跨店拆帳問題
模式大致為：A店買多杯（收費），總部（APP）登記寄杯數量，B店領取（支出）。
登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買／A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細，就不知道平白貢獻幾杯營業額！
2．培養用戶使用APP習慣
便利商店賣的是「走出門就能買／付／取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利／快速的實體消費情境上」。要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的用戶訓練。
要讓便利商店客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大（或是幾乎是剛需）的消費品項。誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡對於某些人來說是剛需（比如像我，一天不喝會不開心），銷售的量體大（比如像我，一天至少一杯），成本低毛利高（豆子、紙杯、蓋子、咖啡機等器材，稼動率越高攤提越低）。因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間（找預售商品）」的預期目標。
一個企業，試圖打造一個新的APP，並以此長期占據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1,300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包
電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」，就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」，總值一直是數億人民幣之多。以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1,300萬會員打對折、以700萬帳號計算，也有7千萬元的零錢放在全家！
以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1千元現金流；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的「金錢之河」。
而習慣了APP，習慣了「線上＋線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
4．培養與訓練加盟主及其員工
轉型最需要的是有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。這樣一來，櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
5．訓練內部的O2O電商團隊
全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O（app到店面）的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！
iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。但，我現在超期待有第二家出來，用更好的服務把iRent幹掉！
因為和泰到現在，還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好…，在在顯示，和泰還是沒有意識到iRent應該是一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
相較於和泰的數位弱智、統一超的數位顢頇，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁，就顯得非常可貴。
後記
有網友補充，全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為，這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。
以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit（信譽）最好的投標廠商，以確保不會出問題被「噹」。所以當然首選就是小7。
但2019年終於有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說，已經可以跟7-11一拼高下。拿下台鐵，這是全家長期努力拼搏、厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高，或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
作者好學、愛研究，用設計思維處理大學教育、高齡、環境三大議題，創立「孵大學」、「UniHub有你好棒」「禾方設計」「享實做樂」。創新教學筆記Telegram頻道搜尋：@teachingnote。本文獲授權轉載自作者臉書
