編按：不少富豪有私人飛機，但私人飛機不是想飛就能飛，除了航管因素，另一個原因是，他們沒有100%的所有權。為什麼付錢買了東西，卻沒有完整的所有權？這牽涉到一種商業模式：分散式所有權。
所謂的「分散式所有權」，是將飛機、船隻或不動產等高價資產的部分所有權，分割出售給顧客的收益模式。由於是多位屋主共同持有資產，要區分彼此的「使用時間」，所以也被稱為是「分時享有」（time share）。
分散式所有權的起源，始於歐洲銷售的「一年當中有一週可享度假勝地的別墅使用權」服務。高爾夫球場的會員權，其實也是屬於這種商業模式。
● 企業的收益來源，在於屋主使用分割銷售的財物或不動產時，所支付的管理費（維護費或人事費用等）。
● 採分散式所有權的資產，所有權歸屬於屋主（可繼承、買賣）。
分散式所有權最大的特色，就是資產的所有權歸屬於屋主。屋主針對自己持有的部分，可自由轉賣或繼承。舉例來說，擁有「一年當中有一週可享受的別墅使用權」者，會辦理 1/51 的別墅所有權登記，是屋主正式持有的資產。具所有權，可永久使用，以及可做為財產來繼承，和只供「使用」的共享經濟有很大的差異。
案例1 噴射機的分散式所有權
分散式所有權最具代表性的案例之一，就是「噴射機的分散式所有權」。商務噴射機一架動輒數億日幣，還有機師的人事費用、機棚的維護費用，以及飛機的修理費用等，林林總總加起來，每年要花上億日幣，況且大多數人並不會那麼頻繁地使用。像這樣的高價財物，若能以分散式所有權來操作，就能大幅降低擁有者的持有成本。
目前在全球幾家銷售噴射機分散式所有權的業者當中，有一家標榜低價新秀—Jet It。該公司的創辦人威薩爾．海爾瑪斯（Vishal Hiremath）和葛倫．岡薩雷斯（Glenn Gonzales）在航空業界的資歷很深，曾於本田飛機公司（Honda Aircraft Company）的銷售團隊任職。
Jet It讓多位持有人共享一架由本田打造，要價約5億4萬日幣的「本田噴射機」（Honda Jet）。一架噴射機若以5人來操作分散式所有權，那麼每人每年可使用的天數就是55天，平均每小時的使用費為1,600美元（約17萬5千日幣）。持有人若想使用比持分占比更長的時間，亦可以小時為單位額外付費。Jet It 還負責包下機師和維修技師，因此包括不使用噴射機的期間在內，持有人都不必長期聘用相關人力。
案例2 XIV
這一套服務的獨特之處，就在於它的會員權和使用權形態。持有人會擁有某一家飯店的會員權，但在使用上，則不限於自己持有的飯店。只要想入住的日期有空房，持有人亦可下榻在其他同等級的飯店。XIV在日本全國各地共有27家飯店，其中不乏名留史冊的知名旅館，或在文學鉅著曾出現過的旅館舊址再興建旅宿，成功與其他競爭者做出了區隔。
分散式所有權的成立條件
雖說以「分散式所有權」形式供應的商品確實高價，但就「比單獨持有的成本下降許多」，以及「所有權可出售」這2點而言，它對於想使用這些商品的顧客而言，的確可以說是具妥適性的商業模式。
以持有私人專機為例，灣流（Gulfstream）的飛機光是機體就要價20 ∼ 60億日幣，每年光是維護成本就要花上2 ∼ 3億日幣。然而，若是像政要或企業高層這種特殊身分的人士，既需要嚴密的人身安全保護，又必須講求移動的方便性時，就算使用私人專機比搭乘一般航線的頭等艙還要昂貴，使用上還是有它的優勢。
分散式所有權是一套很簡單的機制，因此當競爭對手出現時，就有可能掀起價格戰。所以，若要與競爭者做出差異化，企業就必須端出「分割出售所有權」之外的其他附加價值。
舉例來說，美國的利捷（NetJets）是私人專機服務的鼻祖，擁有串聯全球5,000個城市的航線，並在全球雇用超過600位機師與機組員等，透過「規模經濟」提升其價值。
在案例1當中所提到的Jet It，在市場上屬於後發者。他們為了讓自己和競爭對手做出區隔，便向顧客大力強調本田噴射機的功能。舉凡「飛行速度快，能更早抵達目的地」、「機內毫無引擎聲」等功能，都很吸引商務客。
為滿足顧客的個別需求，彰顯服務的附加價值，企業必須在內部建構可運用顧客數據資料的系統。
除了最基本的顧客消費記錄管理之外，累積顧客消費時的需求細節（若是噴射機或飯店，可記錄備品需求及清潔內容等），可掌握顧客的潛在需求，成為創造差異化的新契機。
提供高價商品與服務的分散式所有權事業要能成立，「在多個據點確保人才」（含全球各地）與「和當地政府之間的關係」，也是先決條件。此外，與各有關單位之間的談判能力，也很重要。舉例來說，提供商務噴射機的企業，要與各地公共機場談判使用事宜；提供度假飯店的企業，則要與各開發地區協商。企業必須懂得建構策略，以期與各方有關單位建立雙贏的關係。
分散式所有權的陷阱
分散式所有權的投資對象都是高價商品，業者如無法確實掌握使用服務的顧客規模大小和跳槽率，恐將蒙受鉅額虧損。對持有人而言，「資產可轉手賣出」的確是服務使用上的一大優點；但對業者而言，這種出售時機很難掌握，尤其當持有人是企業法人時，業績變動也可能成為出售資產的契機，故管控收益高低的主導權，並不在業者手上。因此，度假飯店會將所有權賣給企業法人與個人客戶，以降低風險。
此外，經營分散式所有權的業者，往往會因為在員工的教育訓練和特殊職能上投資，而有固定成本偏高的傾向。這一點也是業者在導入分散式所有權時，需特別留意的地方。
面對高額的使用費，業者能否爭取到一定數量的顧客？為提升顧客的便利性，業者是否能維持持有資產的規模？是否已就顧客跳槽的風險做好準備？
作者介紹
根來龍之（Negoro Tatsuyuki）：早稻田大學商學院教授。京都大學哲學系、慶應義塾大學經營管理研究所畢業，曾於鋼鐵大廠、文教大學等任職，並自2001年起擔任現職。歷任早稻田資訊策略研究所長、早稻田經營管理研究所長、經營資訊學會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長、英國赫爾大學及美國加州大學柏克萊分校客座研究員。著有《數位策略講座》、《平台模式教科書》、《商業思考實驗》、《開創事業的邏輯》等書。除了於網路企業擔任顧問工作，及辦理企業數位化因應等課程，參與企業實務的同時，也建構相關理論，曾3度榮獲經營資訊學會論文獎等獎項肯定。
富樫佳織（Togashi Kaori）：愛知淑德大學副教授。學習院大學法學院、早稻田大學商學研究所畢業，曾於NHK擔任導播、節目企畫，亦曾於WOWOW擔任製作人，2017年起轉任現職。電視台任職時期，曾獲高柳基金會第41屆科學節目高柳獎企畫獎、第2屆衛星放送協會原創節目獎轉播類最優秀節目獎，並以《Blueman Group connect to JP》入圍國際艾美獎最佳藝術節目。著有《連談判專家都讚嘆的6堂超溫暖說服課》。
足代訓史（Ajiro Satoshi）：拓殖大學商學院副教授。早稻田大學商學院、早稻田商學研究所博士課程修畢。曾於日本綜合研究所擔任研究員、經營顧問等職，歷任早稻田大學商學院學術院助理教授、英屬哥倫比亞大學（加拿大）亞洲研究所客座副教授等職，並於2019年起改任現職。主要著作《從零開始讀懂創業》、《行動價值的社會系統》等。曾榮獲日本新創學會清成忠男獎，目前亦擔任大型企業、新創公司經營顧問與內訓講師。
